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                                        Stadt Karlsruhe
Verwaltungs- und Managemententwicklung

Monitoring
der IQ-Arbeitsweise

Der Bericht betrachtet die innovationsförderliche und quervernetzte Arbeitsweise (IQArbeitsweise) und die damit verbundenen Korridorthemen und Leitprojekte.
Betrachtungszeitraum: 2019
Mit Beschluss vom 27. Juni 2017 hat der Gemeinderat Karlsruhe der Einführung der sogenannten
IQ-Arbeitsweise innerhalb der Stadt Karlsruhe zugestimmt.
„IQ“ steht hierbei für innovativ und quer. „Innovativ“ im Sinne einer gewünschten agilen,
zukunftsorientierten und kreativitätsförderlichen Arbeitsweise, sowie „quer“ im Sinne der
beabsichtigten Quervernetzung über Fach- und Hierarchiegrenzen hinweg, einschließlich der
Einbindung von Personen aus der Stadtgesellschaft.
Mit seinem Beschluss hat der Gemeinderat einen regelmäßigen Bericht zu Fortgang und
Entwicklung der IQ-Arbeitsweise, der IQ-Korridorthemen und Leitprojekte erbeten. Der letzte
Monitoringbericht wurde für den Zeitraum Juni 2017 bis Dezember 2018 gegeben. Der
vorliegende Monitoringbericht knüpft daran an und betrachtet den Zeitraum Januar bis
Dezember 2019.
Der Monitoringbericht besteht erneut aus drei Teilen:

1. Die IQ-Arbeitsweise: „New Work" bei der Stadtverwaltung Karlsruhe – Einführung, Rollen und Funktionen ........... 2
2. IQ-Korridore und Leitprojekte: Sachstand und Ausblick ...........................................................................................3
2.1 Übersicht der IQ-Korridore und Leitprojekte ..................................................................................................... 4
2.2 Sachstände aus den IQ-Korridoren ................................................................................................................... 10
2.2.1 Zukunft Innenstadt ................................................................................................................................... 10
2.2.2 Moderne Verwaltung ................................................................................................................................ 12
2.2.3 Soziale Stadt ............................................................................................................................................. 15
2.2.4 Wirtschafts- und Wissenschaftsstadt ........................................................................................................ 17
2.2.5 Grüne Stadt ............................................................................................................................................. 20
2.2.6 Mobilität ................................................................................................................................................... 23
3.

Die IQ-Arbeitsweise: Sachstand zur Implementierung........................................................................................25

2 | Monitoring der IQ-Arbeitsweise

1. Die IQ-Arbeitsweise: „New Work" bei der
Stadtverwaltung Karlsruhe – Einführung, Rollen und
Funktionen
IQ-Arbeitsweise: Allgemeine Erklärung
Die IQ-Arbeitsweise kommt in der Stadt Karlsruhe bei hochkomplexen und hervorgehobenen
Projekten der Stadt- und Verwaltungsentwicklung zum Einsatz. Insbesondere dort, wo zu
erwarten ist, dass sich durch die frühzeitige Quervernetzung und Einbindung der breiten
Expertise aus Verwaltung und Stadtgesellschaft die Entscheidungsqualität verbessert; d.h. die IQArbeitsweise sorgt dafür, dass statt ungeklärter Zielkonflikte und aufwendiger Nachjustierungen
frühzeitiges Commitment und Synergien entstehen.
Ermöglicht wird dies auch durch eine qualitative Weiterentwicklung der Prozesse; sowohl durch
eine abgestimmte und regelmäßige Außen- und Innenkommunikation als auch durch den Einsatz
agiler Arbeitsmethoden.
Rollen und Funktionen innerhalb der Arbeitsweise
Verantwortliche/r Bürgermeister/in: Er/Sie steht einem der insgesamt sechs IQ-Korridorthemen vor;
verantwortet diesen inhaltlich und in der Innen- und Außenkommunikation.
Korridorbeauftragte/r: Er/Sie unterstützt den/die verantwortliche/n Bürgermeister/in; insbesondere
bei der Gesamtkoordination innerhalb des IQ-Korridorthemas.
Leitprojektverantwortliche/r: Diese haben die Federführung der jeweiligen Projekte inne und
berichten unmittelbar dem/der jeweils verantwortlichen Bürgermeister/in.
IQ-Lenkungskreis: Unter dem Vorsitz des Persönlichen Referenten des Oberbürgermeisters
werden hier die Aktivitäten zwischen den einzelnen IQ-Korridoren abgestimmt und die
kontinuierliche Verbesserung der IQ-Arbeitsweise vorangetrieben.
Stabsstelle Verwaltungs- und Managemententwicklung: Diese forciert und unterstützt proaktiv die
strategische, inhaltliche und methodische Umsetzung und Weiterentwicklung der IQArbeitsweise, sowie die einzelnen IQ-Korridore und ihre Leitprojekte.
IQ-Netzwerk: Unter Federführung der Stabsstelle Verwaltungs- und Managemententwicklung
(VME) tauschen sich hier die Koordinatoren/innen der 23 IQ-Leitprojekte regelmäßig zu ihren
Projekten aus und entwickeln Vorschläge, um das Verwaltungshandeln kontinuierlich
weiterzuentwickeln.
Rolle des Gemeinderates
Die IQ-Leitprojekte und Korridore bilden sich in ihrer Priorität im Haushalt der Stadt Karlsruhe ab;
entsprechend sind sie Bestandteil der Haushaltsplanung. Während des Projektverlaufs und zum
Beginn neuer Projekte ist der Gemeinderat insbesondere über seine Fachausschüsse
eingebunden. Regelmäßig wird hier über die jeweiligen Leitprojekte und ihre Entwicklung
berichtet. Über Fragen zu Maßnahmen und Ressourcen wird bedarfsgerecht beraten und ggf.
beschlossen bzw. nach Vorberatung an den Gemeinderat mit Bitte um Beschlussfassung
verwiesen.

Verwaltungs- und Managemententwicklung | 3

2. IQ-Korridore und Leitprojekte: Sachstand und Ausblick
Allgemeines zu Sachstand und Ausblick
In 2019 konnten einige Leitprojekte soweit abgeschlossen werden, dass sie nun als Daueraufgabe
in der regulären Verwaltungsarbeit weitergeführt werden.
Bei einigen Projekten hat sich, ganz im Sinne agiler Projektarbeit, in 2019 eine inhaltliche
Ausrichtung ergeben, die in Rücksprache mit den jeweiligen Gremien eine Umbenennung sinnvoll
erscheinen ließ.
Die Mehrzahl der Leitprojekte sind von solcher Komplexität und mit langfristen
Stadtentwicklungsaufgaben verbunden, dass eine unveränderte Bearbeitung dieser weiter
angezeigt ist. Die jeweiligen gemeinderätlichen Gremien wurden und werden hier weiter
regelmäßig eingebunden.
Für manche der auslaufenden Leitprojekte wurden bereits 2019 gemeinsam mit den jeweiligen
Fachausschüssen bzw. durch Gemeinderatsbeschluss neue Leitprojekte beschlossen.
Bei anderen Projekten steht für 2020 die etwaige Aufnahme als prioritäres Leitprojekt an. In
diesen Fällen sind die Fachausschüsse bereits beteiligt; beraten und beschließen die inhaltliche
Ausrichtung bzw. leiten eine Beschlussfassung ein.
Beschlussfassung über etwaige Ressourcen für Leitprojekte erfolgt durch den Gemeinderat im
Rahmen der Beratungen zum Doppelhaushalt 2021/2022.
Die Prozessqualität der Leitprojekte wird durch das begleitende Monitoring und die Begleitung
durch die VME unterstützt. Ein wichtiges Element sind verbindliche Projektstandards für alle
Leitprojekte, Auftrags- und Rollenklarheit durch einen IQ-Projektbogen, ein regelmäßiger
Austausch aller Leitprojekte im IQ-Netzwerktreffen und die Abstimmung von
Korridorbeauftragen und Querschnittsämtern im monatlichen IQ-Lenkungskreis.

4 | Monitoring der IQ-Arbeitsweise

2.1 Übersicht der IQ-Korridore und Leitprojekte
IQ-Korridorthema: Zukunft Innenstadt
Verantwortlicher Bürgermeister: Dr. Frank Mentrup
IQ-Korridorbeaufrage: Ulrike Höltzel, Dez.1

Leitprojekt

Projektkoordination
Projektleitung

Status / Aktuelle GR-Beteiligung

Aktionsplan City 2020-2026*

Dr. Andrea Hammer Wird fortgeführt
(AfSta) / Alexander
Beschlussfassung im GR 18.02.2020
Zug (Wifö)

Innenstadt von morgen aus
Sicht der Studierenden

Clas Meyer (Wifö)

Abgeschlossen
Ergebnisbericht vorgelegt im Gemeinderat
09.04.2019
Umsetzung von Maßnahmen im Rahmen des
Aktionsplanes

Sanierungsgebiet Innenstadt
Ost

Sybille Rosenberg
(StplA)

Wird fortgeführt
Förmliche Festlegung durch Gemeinderat
20.03.2018
Sanierungsbeirat durch GR Beschluss 22.01.2019

City Marketing
(ehemals Count-Down Strategie)

Dennis Fischer
(KME)

Abgeschlossen
Durch die neue Organisationsstruktur für das
Citymarketing aus dem Jahr 2019 und hierzu
abgestimmte Aufgabenverteilung zwischen der City
Initiative Karlsruhe e.V. (CIK) und dem
Citymarketing der KME Karlsruhe Marketing und
Event GmbH.
Wird als Daueraufgabe weitergeführt.

Öffentlicher Raum und
Mobilität der Innenstadt**

Verena Wagner /
Oriana Kraemer
(StplA)

Wird fortgeführt
Beschlussfassung zum Auslobungstext im GR
21.01.2020

* Das ehemalige Leitprojekt „Gutachten zur Zukunftsfähigkeit der Karlsruher City als
Einzelhandelsstandort“ ist in das Leitprojekt „Aktionsplan City 2020-2026 übergegangen.
** Das ehemalige Leitprojekt „Ein- und Übergänge“ ist in das Leitprojekt „Öffentlicher Raum und
Mobilität“ übergegangen.

Verwaltungs- und Managemententwicklung | 5

IQ-Korridorthema: Moderne Verwaltung
Verantwortlicher Bürgermeister: Dr. Albert Käuflein
IQ-Korridorbeaufrager: Frank Jösel, Dez. 2

Leitprojekt

Projektkoordination
Projektleitung

Status / Aktuelle GR-Beteiligung

Online-Bürgerbeteiligung

Christian Fulda

Wird Mitte 2020 abgeschlossen:
Portal wird als Daueraufgabe
fortgeführt

(ehemals Jens Jägle)

(AfSta)

1) Behandlung HA 8.10.2019
2) Behandlung geplant (Abschlussbericht) HA
Herbst 2020

Internetplattform karlsruhe.de
– Weiterentwicklung und
Modernisierung

Markus Losert /
Wird fortgeführt
Ann-Christin Heeger 1) Behandlung GR 4.10.2017
2) Behandlung ITK 17.10.2018 / 29.1.2019 /
(IT-Amt)
26.6.2019 / 6.11.2019
3) Behandlung geplant weiterhin in ITK

Neukonzeption Bürgerservice

Dr. Björn Weiße /
Britta Heck (OA)

Wird im neuen IQ-Projekt
„Städtisches Servicezentrum“
aufgehen
1) Behandlung HA 8.5.18
2) Behandlung GR 15.5.2018 / 7.5.2019

Geschäftsprozessmanagement
- Schlanke Prozesse mit
digitaler Unterstützung

Wolfgang Jung /
Peter Bauer (POA)

Wird fortgeführt

Neukonzeption
Verwaltungsflächen

Ulrich Marx (HGW)

Neu

1) Behandlung geplant PA 7.7.2020

1) Kurzinfo PA 17.12.2019
2) Behandlung geplant PA 24.4.2020
3) Beschluss geplant HA/GR Mai 2020

Städtisches Servicezentrum

Dr. Björn Weiße
(OA)

Neu
1) Kurzinfo PA 17.12.2019
2) Beschluss geplant HA/GR Mai 2020

Vorausschauende
Personalplanung 2025

Wolfgang Jung
(POA)

Neu
1) Kurzinfo PA 17.12.2019
2) Behandlung geplant PA 24.4.2020
3) Beschluss geplant HA/GR Mai 2020

6 | Monitoring der IQ-Arbeitsweise

IQ-Korridorthema: Soziale Stadt
Verantwortlicher Bürgermeister: Dr. Martin Lenz
IQ-Korridorbeauftragter: Faris Abbas, Dez. 3

Leitprojekt

Projektkoordination
Projektleitung

Status / Aktuelle GR-Beteiligung

Weißbuch Schulen

Ulrich Karl (SuS)

Wird fortgeführt
Beraten im SchulB am 04.03.2020

Bunte Stadt – Lernorte für
kulturelle Vielfalt und
Demokratie

Ulrike Settelmeyer
(KA)

Wird fortgeführt

Durchgängige Sprachbildung

Jennifer Laue (SJB)

Wird fortgeführt

(ehemals Teilhabe durch Sprachbildung)

Soziale Quartiersentwicklung

Beraten im KultA am 05.03.2020

Beraten im MigrB am 11.12.2019

Karina
Langeneckert
Torsten Klein (SJB)

Neu
Beraten im SozA am 19.02.2020

Verwaltungs- und Managemententwicklung | 7

IQ-Korridorthema: Wirtschafts- und Wissenschaftsstadt
Verantwortliche Bürgermeisterin: Gabriele Luczak-Schwarz
IQ-Korridorbeauftragte: Sabine Rapp/Kerstin Rudolph, Dez. 4

Leitprojekt

Projektkoordination
Projektleitung

Status / Aktuelle GR-Beteiligung

Entwicklungsquartier
Hauptbahnhof Süd

Andrea Scholz
(Wifö)

Wird fortgeführt

Innentwicklung und Flächen

Bernhard Eldracher
(LA)

Wird fortgeführt

Regelmäßige Sachstandsberichte im Ausschuss für
Wirtschaftsförderung, zuletzt am 19.02.2020

Regelmäßige Sachstandsberichte im
Umlegungsausschuss, zuletzt am 20.11.2019, sowie
im Ausschuss für Wirtschaftsförderung, zuletzt am
19.02.2020
Baustein REGEKO abgeschlossen (Gemeinderat
10.12.2019)

Ausbau Kongressstandort

Britta Wirtz (KMK)

Wird fortgeführt
Regelmäßige schriftliche Informationen und
Sitzungen des gemeinderätlichen Begleitgremiums
„Modernisierung Stadthalle“
Sachstandsbericht im Ausschuss für
Wirtschaftsförderung am 19.02.2020

karlsruhe.digital

Carolin Engel (Wifö)

Wird fortgeführt
Regelmäßige Sachstandsberichte im Ausschuss für
Wirtschaftsförderung, zuletzt am 19.02.2020,
zugleich Jahresbericht

Aktionsprogramm Handwerk

Hubert Hartmann
(Wifö)

Wird fortgeführt
Regelmäßige Sachstandsberichte im Ausschuss für
Wirtschaftsförderung, zuletzt am 19.02.2020

8 | Monitoring der IQ-Arbeitsweise

IQ-Korridorthema: Grüne Stadt
Verantwortliche Bürgermeisterin: Bettina Lisbach
IQ-Korridorbeauftragte: Bettina Baumann, Dez. 5

Leitprojekt

Projektkoordination
Projektleitung

Status / Aktuelle GR-Beteiligung

Mein Freiraum

Susanne Gerner/
Norbert Hacker
(UA)

Wird in neuem LP fortgeführt.

Susanne Gerner /
Norbert Hacker
(UA)

Wird in neuem LP fortgeführt.

Susanne Gerner /
Norbert Hacker
(UA)

Wird in neuem LP fortgeführt.

Neu: Klimaneutrales Karlsruhe

Daniel Hogenmüller
/
Katharina Reinholz
(ab 1.4.2020) (UA)

Vorberaten im AUG am 26.11.2019

Neu: Stadt im Klimawandel

Dr. Julia
Hackenbruch (UA)

Vorberaten im AUG am 26.11.2019

Neu: Stadt der Biologischen
Vielfalt

Ulrike Rohde

Vorberaten im AUG am 26.11.2019

Neu: Urbanes Grün

Susanne Frisch /
Hans-Volker Müller/
Angelika Elsener
(GBA)

Vorberaten im AUG am 26.11.2019

Mein Quartier

Meine Straße

Laufende Berichte im Ausschuss für Umwelt und
Gesundheit (u.a. 26.11.2014, 26.11.2014, 31.5.2017,
26.11.2019)

Laufende Berichte im Ausschuss für Umwelt und
Gesundheit (u.a. 26.11.2014, 26.11.2014, 31.5.2017,
26.11.2019)

Laufende Berichte im Ausschuss für Umwelt und
Gesundheit (u.a. 26.11.2014, 26.11.2014, 31.5.2017,
26.11.2019)

Verwaltungs- und Managemententwicklung | 9

IQ-Korridorthema: Mobilität
Verantwortlicher Bürgermeister: Daniel Fluhrer
IQ-Korridorbeauftragte: Cornelia Orthmann, Dez. 6

Leitprojekt

Projektkoordination
Projektleitung

Status / Aktuelle GR-Beteiligung

Nachhaltiger mobiler Stadtteil

Brigitte Stummer
(StPlA)

Wird fortgeführt

Johannes Schell
(StPlA)

Wird fortgeführt

Wilfried Schreiber/
Reiner Reeg (TBA)

Wird fortgeführt

Fahrradstadt Karlsruhe
Dachmarke Mobilität

Planungsausschuss 19.09.2019

Planungsausschuss 06.02.2020 (BYPAD)

1) Behandlung HA 17.04.2018
2) Behandlung GR 24.04.2018

10 | Monitoring der IQ-Arbeitsweise

2.2 Sachstände aus den IQ-Korridoren
2.2.1 Zukunft Innenstadt
1.

Allgemeine Informationen zum IQ-Korridorthema

1.1.

Titel des IQ-Korridorthemas: Zukunft Innenstadt

1.2. Leitprojekte

1.3. Projektverantwortliche

Sanierungsgebiet Innenstadt Ost

Name: Sibylle Rosenberg

Gutachten zur Zukunftsfähigkeit der Karlsruher City
als Einzelhandelsstandort 2030;
seit Februar 2020: Aktionsplan City 2020-2026
Innenstadt von Morgen aus Sicht der Studierenden

Name: Dr. Andrea Hammer
Michael Kaiser (ab Juni 2019: Alexander
Zug)
Name: Clas Meyer

Count-Down Strategie;
seit 2018: Kooperations- und Citymarketing

Name: Dennis Fischer

Gestaltung der Ein- und Übergänge; seit 2019:
Öffentlicher Raum und Mobilität Innenstadt

Name: Verena Wagner, Oriana Kraemer

2.

Resümee zum IQ-Korridorthema

2.1.

Welche Zielsetzung verfolgte das IQ-Korridorthema?

Die Innenstadt mit Schloss, Fächergrundriss und Plätzen ist Identifikationspunkt und Visitenkarte
der Stadt von Mühlburger Tor bis Durlacher Tor, von Schlossgarten bis Stadtgarten. Mit ihrer
einzigartigen Vielfalt und Qualität präsentiert sich die Innenstadt als unverwechselbarer,
internationaler, attraktiver Ort für Leben und Erlebnis, Einkaufen und Begegnung. Umsetzung
durch: Akzente der Stadtgestaltung; Stärkung des Einzelhandels-standorts; Fördern/ sichtbar
Machen der Angebotsvielfalt; Maßnahmen im Bereich Sicherheit und Sauberkeit; Fördern der
Studierenden- und Gründerszene; Fördern der Rahmenbedingungen für eine zukunftsfähige
Mobilität.
2.2.

Was waren die wichtigsten Etappen? (Das waren unsere Erfolge, Erkenntnisse und Learnings.)

Mit der Steuerungsgruppe entstand eine interdisziplinäre Plattform für die städtischen
Innenstadtakteure. Nach ihrer Neuausrichtung bildet die AG Innenstadt eine effiziente
Monitoring-Ebene. Komplexe Daueraufgaben werden in selbstgesteuerten Teams bearbeitet.
Damit leistet das Korridorthema einen wichtigen Beitrag zur Organisationsentwicklung im Sinne
des IQ-Gedankens. Auf der Basis klarer interner Strukturen wird die Zusammenarbeit mit den so
genannten Stakeholdern und Nutzergruppen im Innenstadtgeschehen verstetigt - etwa im
„Fachforum Zukunft Innenstadt“.

Verwaltungs- und Managemententwicklung | 11

2.3.
Falls Projekte noch nicht abgeschlossen sind, was benötigen Sie noch für einen erfolgreichen
Abschluss Ihres Projekts/Ihrer Projekte?
Das 2018 förmlich festgelegte Sanierungsgebiet hat eine Laufzeit von voraussichtlich 12 Jahren;
Der zeitliche Rahmen des Aktionsplans City resultiert aus den im vorausgegangenen Gutachten
formulierten Maßnahmen. Das Projekt Öffentlicher Raum und Mobilität ist auf zwei Jahre
angelegt, inklusive Testphasen.
3.

Innovativ und Quervernetzt

3.1.

Worin zeigte sich der Erfolg der Quervernetzung?

Besserer fachlicher Austausch, schnellere Klärung von Fragen, direkte Einbindung vielfältiger
Fachkompetenzen, klarere Zuständigkeiten/Ansprechpartner. Es wurde eine Arbeitsgruppe mit
Teilnehmern aus verschiedenen Kompetenzbereichen gebildet. Durch diese unterschiedlichen
Kompetenzbereiche konnten alle relevanten Teilbereiche der Stadt integriert und abgebildet
werden.
3.2.

Wurden innovative Arbeitsmethoden ausprobiert?

☒Ja
☐Nein
3.3.

Wenn ja, welche?

u.a. Design Thinking; Persona-Methode; Review; Online-Mapping-Beteiligungs-Tool,
Zukunftskonferenz. Im Projekt Öffentlicher Raum und Mobilität sind darüber hinaus Real-labore
im öffentlichen Raum geplant.
3.4.

Wo haben innovative Arbeitsmethoden zum Erfolg beigetragen?

Das Erproben neuer Arbeitsmethoden hat einerseits motivierende Wirkung, erweitert aber vor
allem das Spektrum an Werkzeugen zur Bearbeitung komplexer Aufgabenstellungen, die die
Innenstadtentwicklung mit sich bringt. Im Leitprojekt „Innenstadt von Morgen aus der Sicht der
Studierenden“ kam es erst durch den Design Thinking-Ansatz zu einer breiten, zielgruppengerechten Bürgerbeteiligung, z. B. im Rahmen der Zukunftskonferenz oder des OnlineMapping-Beteiligungs-Tools.

12 | Monitoring der IQ-Arbeitsweise

2.2.2 Moderne Verwaltung
1.

Allgemeine Informationen zum IQ-Korridorthema

1.1.

Titel des IQ-Korridorthemas: Moderne Verwaltung

Verantwortlicher Bürgermeister: Dr. Albert Käuflein
IQ-Korridorbeauftragter: Frank Jösel

1.2. Leitprojekte

1.3. Projektverantwortliche

Online-Bürgerbeteiligung

Jens Jägle / Christian Fulda

Internetplattform karlsruhe.de – Weiterentwicklung Markus Losert / Ann-Christin Heeger
und Modernisierung
Neukonzeption Bürgerservice

Dr. Björn Weiße / Britta Heck

Geschäftsprozessmanagement - Schlanke Prozesse
mit digitaler Unterstützung

Wolfgang Jung / Peter Bauer

2.

Resümee zum IQ-Korridorthema

2.1.

Welche Zielsetzung verfolgte das IQ-Korridorthema?

Die Stadtverwaltung ist verlässliche Partnerin für alle. Wir sind persönlich ansprechbar, schaffen
digitale Angebote und greifen technische und gesellschaftliche Entwicklungen auf. Im Kontakt
zur Stadtgesellschaft bedeutet dies, dass die Verwaltungsprozesse vereinfacht und beschleunigt
werden sollen, unabhängig davon ob die Kunden persönlich, telefonisch oder über digitale Kanäle
an uns herantreten. Mit Blick in die Verwaltung steht die Vereinfachung der Verwaltungsprozesse
und deren Digitalisierung im Vordergrund, als wesentlicher Schlüssel für eine schlanke und
moderne Verwaltung. Im Prozess der Verwaltungsmodernisierung spielen die Mitarbeitenden
eine entscheidende Rolle. Diese sollen durch ein Kommunikations- und Marketingkonzept, das
zunächst nach innen gerichtet ist, für diesen Prozess motiviert und durch verschiedene Fort- und
Weiterbildungsangebote dafür qualifiziert werden.
2.2.

Was waren die wichtigsten Etappen? (Das waren unsere Erfolge, Erkenntnisse und Learnings.)

- Etablierung eines zentralen Online-Beteiligungsportals im April 2018, das unabhängig von
Uhrzeit und Ort Partizipation ermöglicht
- Abschluss der Ist-Analyse in Bezug auf den Internetauftritt karlsruhe.de, Erstellung und
Beschlussfassung der Sollkonzepte, Abschuss des Teilnahmewettbewerbs und der
Verhandlungsrunden im Vergabeverfahren
- Bessere Kenntnis der Erwartungshaltung an einen modernen Kundenservice
- Eröffnung des ersten digitalen Bürgerbüros in Deutschland, Neuausrichtung der
innerstädtischen Bürgerbüros zu Servicezentren, Neugestaltung des Bürgerbüro Ost, Einrichtung
eines barrierefreien Schalters und eines Jugendschalters in der Kaiserallee 8

Verwaltungs- und Managemententwicklung | 13

- Führungstag „Digitalisierung gemeinsam gestalten“, Eröffnung eines IT-Trainingszentrums mit
eigenem Digitalisierungstrainer, Erarbeitung einer Scan-Dienstanweisung
- Auswahl einer Agentur für die Erstellung eines Kommunikations- und Marketingkonzepts
- In vielen Bereichen können wir die Modernisierung nicht alleine angehen, sondern sind auf die
Zusammenarbeit mit Partnern angewiesen
2.3.
Falls Projekte noch nicht abgeschlossen sind, was benötigen Sie noch für einen erfolgreichen
Abschluss Ihres Projekts/Ihrer Projekte?
Eine Verwaltung, die den jeweiligen aktuellen Anforderungen entsprechend „modern“ sein will,
muss sich fortlaufend selbst erneuern. Dieser Prozess wird nie enden.
Innerhalb dieses Prozesses werden (Leit-) Projekte beendet und neue Projekte gestartet. So ist es
auch aktuell im Bereich „Moderne Verwaltung“. Bei den Projekten, die noch fortgeführt werden,
liegt dies oft nur daran, dass noch zusätzliche Zeit benötigt wird.
Schwierig ist es vor allem dort, wo notwendige Partner nicht (zeitgerecht) die erforderlichen
Anforderungen erfüllen können.
3.

Innovativ und Quervernetzt

3.1.

Worin zeigte sich der Erfolg der Quervernetzung?

Durch die Vernetzung über alle Dezernate und Hierarchieebenen hinweg konnten sehr vielfältige
und unterschiedliche Sichtweisen und Kompetenzen in die jeweiligen Projekte eingebracht
werden. Das war nicht immer einfach, führte aber letztendlich zu sehr guten Ergebnissen. Die
Zusammenarbeit mit und die methodische Unterstützung durch die VME sind an dieser Stelle
ebenfalls sehr positiv herauszustellen.
3.2.

Wurden innovative Arbeitsmethoden ausprobiert?

☒Ja
☐Nein
3.3.

Wenn ja, welche?

- Scrum-Framework (an kommunale Rahmenbedingungen angepasst) in der Arbeitsgruppe
Dokumenten- und Vorgangsmanagement und Scan-Dienstanweisung
- Feedback-Konferenz mit World-Café bei der Erarbeitung der Scan-Dienstanweisung
- Simulationsübung Posteingang
- World-Café beim Start der Unterarbeitsgruppe Entwicklung digitaler Kompetenzen
- Time-Boxing in vielen Arbeitsgruppen
- Retrospektive für die Evaluation des Projektfortschritts
- Entwicklung von Personas im Rahmen einer Design Thinking Studie
- Entwicklung von User Stories

3.4.

Wo haben innovative Arbeitsmethoden zum Erfolg beigetragen?

Neue, innovative Arbeitsmethoden sind spannend und machen Freude. Dadurch konnte die
Motivation und Aufmerksamkeit der Projektteilnehmenden in allen Leitprojekten sehr hoch

14 | Monitoring der IQ-Arbeitsweise

gehalten werden. Durch die agile Arbeitsweise konnte schnell auf neue Anforderungen oder
Entwicklungen reagiert werden. Auch wenn z.T. viele Teilnehmerinnen und Teilnehmer an
Veranstaltungen mitwirkten, konnte meist sehr schnell ein Ergebnis erzielt werden.

Verwaltungs- und Managemententwicklung | 15

2.2.3 Soziale Stadt
1.

Allgemeine Informationen zum IQ-Korridorthema

1.1.

Titel des IQ-Korridorthemas: Soziale Stadt

1.2. Leitprojekte

1.3. Projektverantwortliche

Weißbuch Schulen

Name: Ulrich Karl

Bunte Stadt

Name: Ulrike Settelmeyer

Durchgängige Sprachbildung

Name: Jennifer Laue

2.

Resümee zum IQ-Korridorthema

2.1.

Welche Zielsetzung verfolgte das IQ-Korridorthema?

Die „Soziale Stadt“ deckt ein weites Feld ab. Entsprechend divergieren die Ziele. Das Weißbuch
Schulen erfasst nachhaltig Daten städtischer Schulgebäude für Themenbereiche wie:
Schülerzahlentwicklung, Digitalisierung, Inklusion und Gebäudezustand. Das Projekt „Bunte
Stadt“ entwickelt Strategien zur Stärkung eines demokratischen Miteinanders in gelebter
kultureller Vielfalt in Oberreut auf Basis des Kulturkonzepts 2025. Beim Projekt „Durchgängige
Sprachbildung“ wird mit Akteuren vor Ort stadtteilorientiert in Mühlburg und Durlach ein
Konzept zur Umsetzung von Maßnahmen entwickelt.
2.2.

Was waren die wichtigsten Etappen? (Das waren unsere Erfolge, Erkenntnisse und Learnings.)

Weißbuch Schulen: Abstimmung und Beschaffung der relevanten Daten; Diagrammerstellung
mit ArcGis und strukturierter Datenaufbau; Optimieren des Informationsflusses.
Bunte
Stadt: Recherche, Vernetzung und Aktivierung der (Kultur)-Akteure. Die initiierten Gruppen
arbeiten selbständig, bestätigen hiermit das Konzept und entwickeln es weiter. Durchgängige
Sprachbildung: Ein Workshop pro Stadtteil und Bearbeitung der zwei großen Bruchstellen:
Übergang Kita-Grundschule und VKL – Regelklasse. Optimierung der Koordinierung.
2.3.
Falls Projekte noch nicht abgeschlossen sind, was benötigen Sie noch für einen erfolgreichen
Abschluss Ihres Projekts/Ihrer Projekte?
Weißbuch Schulen: Weitere Erfassung der Daten. Personal für das Gartenbauamt zur Aufnahme
der Außenanlagen. Schulungen und Arbeitsmittel für ein qualitatives und langfristig nutzbares
Ergebnis. Unterstützung bei der Datenbankerstellung. Die Bunte Stadt ist in Oberreut erfolgreich
angelaufen und benötigt für die weitere erfolgreiche Umsetzung Zeit. und die Verlängerung der
Projektstelle um 2 Jahre. Ein Ausrollen des Projektes auf weitere Stadtteile könnte zu einem
späteren Zeitpunkt geprüft werden. Beim Projekt der Durchgängigen Sprachbildung bedarf es zu

16 | Monitoring der IQ-Arbeitsweise

weiteren Erarbeitung und Koordinierung in den beiden Pilotstadtteilen eine Verlängerung der
Projektstelle um 2 Jahre. Hierbei wird auch eine Ausweitung auf weitere Stadtteile geprüft.
3.

Innovativ und Quervernetzt

3.1.

Worin zeigte sich der Erfolg der Quervernetzung?

Informationsbeschaffung, Ideenfindung, Projekte werden aus unterschiedlichen Perspektiven
(Ämtern) betrachtet. Diese Zusammenarbeit ist eine Bereicherung und verkürzt die Wege und
optimiert die Nutzung der Ressourcen und des Know-hows der beteiligten Ämter. Gelungener
Austausch bei den IQ-Netzwerktreffen.
3.2.

Wurden innovative Arbeitsmethoden ausprobiert?

☒Ja
☐Nein
3.3.

Wenn ja, welche?

Moderationstechniken, agile Methoden wie Time Boxing und Kanban Board.
3.4.

Wo haben innovative Arbeitsmethoden zum Erfolg beigetragen?

Beim Weißbuch Schulen war weniger die innovative Methode entscheidend, als die Nutzung von
Tablets für die papierlose Bearbeitung und schnellere Datenerfassung. Dagegen haben sich die
innovativen agilen Methoden bei den beiden stärker prozessorientierten Projekten sowohl in der
Arbeit im Büro als auch bei Terminen vor Ort – da insbesondere bei der Moderation von Gruppen
und Prozessen, bewährt.

Verwaltungs- und Managemententwicklung | 17

2.2.4 Wirtschafts- und Wissenschaftsstadt
1.

Allgemeine Informationen zum IQ-Korridorthema

1.1.

Titel des IQ-Korridorthemas: Wirtschafts- und Wissenschaftsstadt Karlsruhe

1.2. Leitprojekte

1.3. Projektverantwortliche

Entwicklungsquartier Hauptbahnhof Süd

Name: Andrea Scholz,
Wirtschaftsförderung

Innenentwicklung und Flächen

Name: Bernhard Eldracher,
Liegenschaftsamt

Ausbau Kongressstandort Karlsruhe

Name: Britta Wirtz,
Messe Karlsruhe

karlsruhe.digital

Name: Carolin Engel, Wirtschaftsförderung

Aktionsprogramm Handwerk

Name: Hubert Hartmann,
Wirtschaftsförderung

2.

Resümee zum IQ-Korridorthema

2.1.

Welche Zielsetzung verfolgte das IQ-Korridorthema?

Ziel ist es, die Position der Stadt Karlsruhe als innovativen und international geprägten Standort
mit hoher Lebensqualität, der neue Entwicklungen in Wirtschaft und Wissenschaft aktiv fördert
und nutzt, zu stärken. Dies erfolgt durch Förderung einer effizienten Verzahnung von Politik,
Verwaltung, Verbänden, Wirtschaft und Wissenschaft mit folgenden Strategien: Stärkung der
internationalen, nationalen und regionalen Wettbewerbsfähigkeit, jeweils mit Blick auf die
Ansiedlung von Menschen, Wirtschaft und Institutionen der Wissenschaft und Forschung; Ausbau
einer leistungsfähigen Infrastruktur; Stärkung als Messe-, Kongress- und Tourismusstandort;
Vermarktung von Karlsruhe als innovative, entspannte, weltoffene, internationale Stadt mit
hoher Lebensqualität.
2.2.

Was waren die wichtigsten Etappen? (Das waren unsere Erfolge, Erkenntnisse und Learnings.)

In allen Leitprojekten wurden seitens der Verwaltung bereichs- und fachübergreifende
Projektteams etabliert, die losgelöst von der üblichen Hierarchie arbeiten. Darüber hinaus wurden
externe Akteure und Stakeholder aus Wirtschaft, Wissenschaft, Handwerk, Kultur etc. in die
Zusammenarbeit eingebunden. Diese haben mit ihrer Expertise und ihrer jeweiligen Sichtweise
die einzelnen Projekte entscheidend geprägt und vorangetrieben. Durch diese agile und
interdisziplinäre Quervernetzung ist es gelungen, Ziele klarer zu formulieren und komplexe
Aufgabenstellungen im Bereich der Digitalisierung, der Handwerksförderung, der Quartiers- und
Flächenentwicklung etc. zeitsparend und effizient zu lösen.
Hierdurch konnten Meilensteine gesetzt werden, wie beispielsweise: die Etablierung einer festen
Organisationsstruktur bei karlsruhe.digital mit einem Steuerkreis und einem Vorsitz aus

18 | Monitoring der IQ-Arbeitsweise

Wirtschaft, Wissenschaft und Verwaltung sowie die erstmalige Durchführung der Bunten Nacht
der Digitalisierung; der Abschluss des Forschungs- und Modellprojekts REGEKO; die Entwicklung
der einzelnen Bausteine im Entwicklungsquartier Hauptbahnhof Süd oder die Durchführung von
craft.ROADSHOWS an Schulen zur Nachwuchsgewinnung im Handwerk.
Zur stärkeren Wahrnehmung der Wirtschafts- und Wissenschaftsstadt wurde außerdem die
Kommunikationskampagne „Ort der Möglichkeiten“ entwickelt. Hiermit können Zukunftsorte wie die Leitprojekte, aber auch andere Projekte in Karlsruhe – sichtbar gemacht werden.
Durch diese praktizierte Arbeitsweise und eine starke Außenwahrnehmung der Wirtschafts- und
Wissenschaftsstadt Karlsruhe leistet das Korridorthema einen wichtigen Beitrag zur
Organisationsentwicklung im Sinne des IQ-Gedankens.
2.3
Falls Projekte noch nicht abgeschlossen sind, was benötigen Sie noch für einen erfolgreichen
Abschluss Ihres Projekts/Ihrer Projekte?
Die Auswahl und Konzeption der Leitprojekte im Korridorthema „Wirtschafts- und
Wissenschaftsstadt“ war von Anfang an auf die Dauer von mindestens vier Jahren, also auf zwei
Doppelhaushalte ausgerichtet. Daher befinden sich die fünf Leitprojekte in unterschiedlichen
Umsetzungsphasen und sind deshalb – außer REGEKO als Baustein des Leitprojekts
Innenentwicklung und Flächen – noch nicht abgeschlossen.
3.

Innovativ und Quervernetzt

3.1.

Worin zeigte sich der Erfolg der Quervernetzung? (Max. 500 Zeichen)

Hohe Fachkompetenz in den quervernetzten und agil arbeitenden Arbeitsgruppen aus
Verwaltung, Wirtschaft, Wissenschaft, Handwerk, Kultur etc., fach- und ressortübergreifende
Perspektiven und Lösungsansätze, mehr Synergien, beschleunigte Prozesse, schnellere
Abstimmungen, klare Zuständigkeiten
3.2.

Wurden innovative Arbeitsmethoden ausprobiert?

☒Ja
☐Nein
3.3.

Wenn ja, welche?

Interdisziplinäre Arbeitsweise in allen Leitprojekten, Persona-Methode, Design-Thinking, User
Story
3.4.

Wo haben innovative Arbeitsmethoden zum Erfolg beigetragen?

Durch diese interdisziplinäre und agile Arbeitsweise konnten in allen Leitprojekten komplexe
Aufgabenstellungen zielgerichtet und fachübergreifend bearbeitet werden, und es konnte auf
aktuelle Fragestellungen und neue Themen schnell reagiert werden. Gerade bei Großprojekten
mit komplexen und fachspezifischen Einzelbausteinen wie beim Entwicklungsquartier
Hauptbahnhof Süd bewährte sich diese Arbeitsweise sehr. Der interdisziplinär besetzte
Steuerkreis von karlsruhe.digital und dessen Arbeitskreise setzten beispielsweise auch die

Verwaltungs- und Managemententwicklung | 19

Persona-Methode, das Design Thinking oder User Stories ein, um zielgruppenorientierte
Lösungen zu finden, die aus Nutzersicht überzeugend sind und eine hohe Akzeptanz erzielen.

20 | Monitoring der IQ-Arbeitsweise

2.2.5 Grüne Stadt
1.

Allgemeine Informationen zum IQ-Korridorthema

1.1.

Titel des IQ-Korridorthemas: Grüne Stadt Karlsruhe

1.2. Leitprojekte

1.3. Projektverantwortliche

Projekt: Mein Freiraum

Name: Norbert Hacker / Susanne Gerner

Projekt: Mein Quartier

Name: Norbert Hacker / Susanne Gerner

Projekt: Meine Straße

Name: Norbert Hacker / Susanne Gerner

2.

Resümee zum IQ-Korridorthema

2.1.

Welche Zielsetzung verfolgte das IQ-Korridorthema?

Bündelung der Handlungsfelder Klima, Gesunde Stadt und Natur im Sinne einer nachhaltigen
Stadtentwicklung. Die vier Strategieziele sind:
 eine hohe Lebensqualität für alle Bürgerinnen und Bürger in einer grünen und
gesundheitsfördernden Umgebung zu erhalten und gemeinsam mit ihnen weiter zu
entwickeln.
 klimaneutral zu werden und den Schutz der natürlichen Ressourcen, auch über die
Stadtgrenzen hinaus, zu fördern.
 flexibel, widerstandsfähig und regenerationsfähig in Bezug auf die anstehenden und
bereits stattfindenden Herausforderungen, wie beispielsweise Klimaveränderung und
wachsende Stadt, zu werden.
 die Bedeutung und Wertigkeit der „Grünen Stadt Karlsruhe“ im Bewusstsein und Handeln
der Bevölkerung zu verankern.

2.2.

Was waren die wichtigsten Etappen? (Das waren unsere Erfolge, Erkenntnisse und Learnings.)

Zwei Ebenen sind entscheidend für die „Grüne Stadt“ – erstens die Weiterentwicklung,
Fokussierung und synergiefördernde Vernetzung der Vielzahl städtischer Aktivitäten im Bereich
der Handlungsfelder und zweitens die aktive Beteiligung der Bürgerschaft. Wesentliche Etappen
hierzu:
 2016 Erarbeitung der Konzeption im Kursbuch „Grüne Stadt Karlsruhe“ mit frühzeitiger
Einbindung der zivilgesellschaftlichen Perspektive auf alle für die Handlungsfelder
relevanten Themenbereiche. Dazu Einrichtung einer Begleitgruppe mit
themenbezogenen Schlüsselakteuren aus Stadtgesellschaft, Wissenschaft und Bildung,
städtischen Dienststellen und Gesellschaften, die auch die Umsetzung jährlich reflektiert
und weitere Anregungen gibt.

Verwaltungs- und Managemententwicklung | 21




2016 und 2018 Ideenwerkstätten zur Entwicklung bürgerschaftlicher „Anpacker-Projekte“,
die in der Folge mit städtischer Unterstützung in die Umsetzung gegangen sind.
2017 Einrichtung des jährlich stattfindenden Forums Verwaltungsworkshop zur
stadtinternen Vernetzung und Weiterentwicklung themenbezogener Konzepte, Aufgaben
und Aktivitäten sowie Verbesserung ihrer gemeinsamen öffentlichkeitswirksamen
Außendarstellung unter der Dachmarke „Grüne Stadt“.

2.3.
Falls Projekte noch nicht abgeschlossen sind, was benötigen Sie noch für einen erfolgreichen
Abschluss Ihres Projekts/Ihrer Projekte?
Auf städtischer Ebene wurden und werden fachübergreifend grundlegende Planungs- und
Strategieinstrumente entwickelt - so das aktuell in Fortschreibung bis 2030 befindliche
Klimaschutzkonzept (Erstfassung 2009 mit Zielen bis 2020), die Anpassungsstrategie an den
Klimawandel (2013), der Freiraumentwicklungsplan (2017) und das zur Erarbeitung beauftragte
Biodiversitätskonzept. Sie zeigen wesentliche Herausforderungen und Aufgabenstellungen für
die „Grüne Stadt“ auf, die prioritär in folgenden neuen Leitprojektvorschlägen zur Umsetzung
fokussiert werden sollen:
 Klimaneutrales Karlsruhe
 Stadt im Klimawandel
 Stadt der Biologischen Vielfalt
 Urbanes Grün
Auf Grundlage dieser Schwerpunktthemen bleibt die Beteiligung der Bürgerschaft weiterhin ein
zentrales Anliegen für die „Grüne Stadt“, denn die Identifikation mit dem eigenen Lebensumfeld
und das Erfahren eigener Gestaltungsmöglichkeiten sind Voraussetzung für die Entwicklung von
Wertschätzung und für die Bereitschaft, gemeinsam mit anderen Verantwortung zu übernehmen.
2.4 Sind die Projekte abgeschlossen?
Von den bürgerschaftlichen „Anpacker-Projekte“ wurden einige mit städtischer Unterstützung
abschließend umgesetzt, andere haben prozesshaften Charakter und erfordern weiterhin
städtische Unterstützung. Aktuelle Informationen dazu bieten die Projektseiten unter
gruenestadt.karlsruhe.de.In der praktischen Umsetzung erwies sich die Zuordnung der
Einzelprojekte auf die drei im Kursbuch definierten Leitprojekttitel der ersten Phase (siehe Pkt.
1.2) als untergeordnet.
Im Korridorthema etablierte Formate und Strukturen zur Zusammenarbeit und inhaltlichen
Weiterentwicklung - wie Begleitgruppe und Verwaltungsworkshop - sowie übergreifende
Aktivitäten der Öffentlichkeitsarbeit und Bürgerbeteiligung sollen mit gezielten
Schwerpunktsetzungen in den neuen Leitprojekten fortgeführt werden.
2.5 Wenn nicht, was benötigen Sie noch für einen erfolgreichen Abschluss Ihres Projekts/der
Projekte?
Die personelle und finanzielle Ausstattung für die in Pkt. 2.4 beschriebenen übergeordneten
Aufgaben im Korridorthema bleibt ungeachtet der für die neuen Leitprojekte benötigten
Ressourcen weiterhin im aktuellen Umfang erforderlich.

22 | Monitoring der IQ-Arbeitsweise

3.

Innovativ und Quervernetzt

3.1.

Wo bestand Quervernetzung und worin zeigte sich der Erfolg der Quervernetzung?

Zur Unterstützung der vielfältigen bürgerschaftlichen Projektideen war und ist die
Zusammenarbeit zahlreicher städtischer Fachbereiche erforderlich. Eine gute Basis dafür stellt
innerhalb des Korridorthemas das Forum des Verwaltungsworkshops mit kontinuierlichen
Ansprechpersonen aus den beteiligten städtischen Dienststellen und Gesellschaften dar.
Unterstützend wirkt der Austausch innerhalb des IQ-Netzwerkes. Für Einzelprojekte im
Korridorthema „Grüne Stadt“ waren bislang Querverbindungen zu den Leitprojekten „Bunte
Stadt“, „Sanierungsgebiet Innenstadt Ost“ und „Online-Bürgerbeteiligung“ relevant. Zusätzliche
thematische Bezüge bestehen insbesondere auf Konzeptebene zu den Leitprojekten im
Korridorthema „Mobilität“.
3.2.

Wurden innovative Arbeitsmethoden ausprobiert?

☒Ja
☐Nein
3.3.

Wenn ja, welche

Erprobung innovativer Methoden zur Bürgerbeteiligung - mit Unterstützung von VME und AfStA
sowie teils extern beauftragter Moderation – erfolgte in der Konzeptphase für die „Grüne Stadt“
und nachfolgend in den Formaten Begleitgruppe, Ideenwerkstatt sowie beim Klimaforum 2019
mit anschließender Online-Beteiligung zum Klimaschutzkonzept 2030.
Im Verwaltungsworkshop 2019 kam erstmals eine am Institut für Technikfolgenabschätzung und
Systemanalyse (ITAS) des KIT entwickelten Szenario-Methode zum Einsatz - Moderation durch
das Team des ITAS mit Unterstützung der VME.
3.4. Wo haben innovative Arbeitsmethoden zum Erfolg beigetragen?
In ihrer fortlaufenden Weiterentwicklung erreichten die Moderationskonzepte in den genannten
Formaten zunehmend eine gute Verbindung von breiter und kreativer Ideenfindung mit
hinreichend fokussierter Konkretisierung der Konzeptideen für die weitere Umsetzung. Als
entscheidend insbesondere für den Erfolg der bürgerschaftlichen Ideenwerkstätten erwies sich
eine klar nachvollziehbare Formulierung aller Vorgaben und Regeln sowie die reflektierende Vorund Nachbereitung.

Verwaltungs- und Managemententwicklung | 23

2.2.6 Mobilität
1.

Allgemeine Informationen zum IQ-Korridorthema

1.1.

Titel des IQ-Korridorthemas: Mobilität

1.2. Leitprojekte

1.3. Projektverantwortliche

Projekt: Nachhaltiger mobiler Stadtteil
-laufendes Projekt -

Name: Brigitte Stummer (StPlA)
Planungsausschuss 09/2019

Projekt: Fahrradstadt Karlsruhe
-laufendes Projekt -

Name: Johannes Schell (StPlA)
Planungsausschuss 02/2019 (BYPAD)

Projekt: Dachmarke Mobilität
-laufendes Projekt -

Name: Wilfried Schreiber / Reiner Reeg
TBA (Entwicklungsphase)

2.

Resümee zum IQ-Korridorthema

2.1.

Welche Zielsetzung verfolgte das IQ-Korridorthema?

Ziel des Korridorthemas ist es, Mobilitätsbedürfnisse und Lebensqualität in der Stadt Karlsruhe in
Einklang zu bringen. Darunter verstehen wir, nachhaltige Formen einer umweltverträglichen
Mobilität mit innovativen Verkehrskonzepten und Mobilitätsoptionen weiterzuentwickeln und
diese im Zusammenspiel mit der Nutzung und Gestaltung des öffentlichen Raums sukzessive zu
harmonisieren - in Karlsruhe sowie in Interaktion mit der Region.
2.2.

Was waren die wichtigsten Etappen? (Das waren unsere Erfolge, Erkenntnisse und Learnings.)

Wichtigste Etappen 2019: Der Verkehrsentwicklungsplans wurde evaluiert. Dieser wurde aus dem
Integrierten Stadtentwicklungskonzept entwickelt, stellt die Ausgangsbasis für die Definition des
IQ-Korridors Mobilität dar und umfasst 120 Einzelmaßnahmen. Derzeit erfolgt der
Berichtsentwurf. Beim deutschlandweiten ADFC-Fahrradklimatest erzielte Karlsruhe in seiner
Kategorie den Sieg. Ein neuerliches Bicycle-Policy-Audit (BYPAD-Verfahren) wird aktuell für Radund erstmals auch für Fußverkehr durchgeführt, um eine positive Fortentwicklung dieser
Mobilitätszweige voranzutreiben. Agendasetting zur Weiterentwicklung des IQ-Korridorthemas
im Hinblick auf Inhalte, Prozesse und Organisationsstruktur.
2.3
Falls Projekte noch nicht abgeschlossen sind, was benötigen Sie noch für einen erfolgreichen
Abschluss Ihres Projekts/Ihrer Projekte?
Mit Abschluss der Evaluation des Verkehrsentwicklungsplans im 1. Halbjahr 2020 als zentrale
Ausgangsbasis (vgl. Ziffer 2.2.) im Korridorthema Mobilität wird auch eine erneute Betrachtung
der aktuellen Leitprojekte einhergehen, die Erkenntnisse werden sodann in den
Planungsausschuss eingebracht.

24 | Monitoring der IQ-Arbeitsweise

3.

Innovativ und Quervernetzt

3.1.

Worin zeigte sich der Erfolg der Quervernetzung?

Durch die Quervernetzung können sich Synergien in der Bearbeitung der einzelnen Themenfelder
insbesondere durch einen schnellen Austausch und die direkte Klärung von Fragen ergeben. Die
Einzelprojekte können innerhalb des Korridorthemas effizient koordiniert und die übergeordnete
Strategie zielgerichtet verfolgt werden.
3.2.

Wurden innovative Arbeitsmethoden ausprobiert?

☒Ja
☐Nein
3.3.

Wenn ja, welche?

Es wurden/ werden insbesondere Reallabors im Korridorthema Mobilität durchgeführt und
bereichsübergreifende Arbeitsgruppen etabliert.
3.4.

Wo haben innovative Arbeitsmethoden zum Erfolg beigetragen?

Das Grundverständnis, sich als agiles, lernendes System zu begreifen, trägt dazu bei, die
Verwaltungskultur im Hinblick auf den Umgang mit Erfolgen und Fehlern fortzuentwickeln. Siehe
auch 3.1.

Verwaltungs- und Managemententwicklung | 25

3. Die IQ-Arbeitsweise: Sachstand zur Implementierung
Verwaltungsinnovation aus Karlsruhe
Die IQ-Arbeitsweise erfährt als innovativer Ansatz von Verwaltungsarbeit weiterhin viel
Aufmerksamkeit. So wurde die Stadtverwaltung Karlsruhe auch 2019 als „Best Practice“ durch
das Bundesministerium für Arbeit und Soziales zum Thema „Arbeiten 4.0“ geführt. Die
Nominierung zum Xing New Work Award 2018, bei dem die Stadt Karlsruhe unter die TOP 5 kam,
hat die Stadt Karlsruhe sich weiter als Ort der Innovation positioniert. Auch 2019 durfte die
Stabsstelle für Verwaltungs- und Managemententwicklung (VME) die IQ-Arbeitsweise der Stadt
Karlsruhe auf namhaften Fachkongressen als innovative, ergänzende Arbeitsform von
Verwaltung vorstellen; u.a. beim BMI: Zukunftskongress Staat und Verwaltung sowie bei der
Bitkom: Smart Country Convention. Auch zum Fachbesuchertag der Stabsstelle für Verwaltungsund Managemententwicklung (VME) kamen zahlreiche nationale und europäische Gäste. In zehn
Fachartikeln und Interviews wurde 2019 in der Presse über die innovative Karlsruher
Verwaltungsarbeit berichtet; hervorzuheben ist hier die renommierte Fachzeitung „Innovative
Verwaltung“ und der Beitrag „Plädoyer für mehr Mut“ des Fraunhofer IAO.

Verwaltungs- und Managemententwicklung
Die Stabsstelle für Verwaltungs- und Managemententwicklung (VME) forciert und unterstützt
proaktiv die strategische und inhaltliche Weiterentwicklung der Stadtverwaltung Karlsruhe. Die
IQ-Arbeitsweise ist ein wichtiges Element dessen. Hier werden die einzelnen IQ-Korridorthemen
und ihre IQ-Leitprojekte strategisch, kommunikativ und methodisch bei der Umsetzung
unterstützt. Darüber hinaus berät und begleitet die VME Dienststellen, Arbeitsbereiche und
Teams dabei, agile Arbeitsformen im Arbeitsalltag auszuprobieren und nutzbringend zu
etablieren.

Gerade dieses Tätigkeitsfeld hat sich in Nachfolge der Vorreiterrolle, die die Leitprojekte
innerhalb der Verwaltung einnehmen, merklich ausgeweitet. Die sichtbaren Erfolge von IQLeitprojekten, scheinen vielen in der Verwaltung Mut zu machen, gewohnte Wege zu verlassen,
um selbst neue innovative und quervernetzte Herangehens- und Arbeitsweisen auszuprobieren.

26 | Monitoring der IQ-Arbeitsweise

Evaluation und Weiterentwicklung
Die Stabsstelle für Verwaltungs- und Managemententwicklung evaluiert die IQ-Arbeitsweise
fortlaufend, in dem sie in regelmäßigen IQ-Netzwerktreffen und auch mit externer Unterstützung
Rückmeldungen der IQ-Akteurinnen und IQ-Akteure einholt.
Da die IQ-Arbeitsweise bewusst als lernender Prozess angelegt ist, führen die Rückmeldungen
seit der Einführung sukzessive zu Anpassungen und Weiterentwicklungen der IQ-Arbeitsweise
und der Struktur. Über Erfolge zur sprechen und aus Fehlern zu lernen, sind dabei zentrale
Elemente.

Rückmeldung aus den Leitprojekten
Die IQ-Leitprojekte sind in ihrem Projektfortschritt unterschiedlich weit. Zwei der ursprünglichen
Leitprojekte sind bereits abgeschlossen bzw. werden nun als Regelaufgabe weitergeführt.
Die Mehrheit der Leitprojekte befindet sich mitten in ihrer Umsetzungsphase und hat deutlich
Fahrt aufgenommen; vielfältige Resultate sind, wie in Teil 2 dieses Berichtes ausgeführt, sichtbar.
Quervernetzung
Die Verzahnung der einzelnen IQ-Leitprojekte hat im Vergleich zum Vorjahr deutlich
zugenommen. Diese wichtige Bedingung, die auch ein gewünschter Effekt der IQ-Arbeitsweise
ist, hat sich mittlerweile in allen IQ-Korridoren in jeweils unterschiedlicher Ausprägung realisiert.
Die Einbindung der Stadtgesellschaft in die IQ-Leitprojekte bzw. die Ausrichtung an den
entsprechenden Zielgruppen, hat sich weiter und zunehmend als wesentlicher Bestandteil der IQProjektarbeit etabliert. Neben den mittlerweile bewährten Instrumenten der Bürgerbeteiligung in
Veranstaltungen und im digitalen Beteiligungsportal, wurden auch Ansätze der Co-Creation
weiter ausprobiert und damit Zielgruppen an verschiedener Stelle zu proaktiven Mitgestaltern
gemacht.
Agile Arbeitsweisen
Mittlerweile setzen weitgehend alle IQ-Leitprojekte auch agile Arbeitsmethoden in ihrer
Projektarbeit ein und berichten von positiven Effekten. Darüber hinaus arbeiten auch einige
Leitprojekte innerhalb einer agilen Projektstruktur mit bereichs- und fachübergreifenden
Projektteams. Solche Projektteams dürfen, losgelöst von der üblichen Hierarchie, auf
Arbeitsebene zielgruppengerechte Entscheidungen zeitnah und eigenständig treffen und
übernehmen dann unmittelbar eine bereichsübergreifende Umsetzung: Das spart Zeit und
Aufwände.
Hemmnisse
Die im letzten Bericht genannten organisations- und systemimmanenten Arbeitshemmnisse,
haben sich durch die Anpassung des strukturellen Rahmens weitestgehend abgebaut. Zu nennen
sind hier die Einführung zentraler Budgets für IQ-Kommunikation und bürger/zielgruppenorientierte Projektarbeit, die Unterstützung durch zwei zentrale IQUnterstützungskräfte und der Einsatz einer agilen Coachin. Für die quervernetzte und offene
Arbeitsweise wurde so ein unterstützender Rahmen geschaffen, der motivierend und förderlich
auf der Arbeits- und Projektebene wirkt und sukzessive Veränderungen auf der
führungskulturellen Ebene einleitet.

Verwaltungs- und Managemententwicklung | 27

Zielklarheit
Die im letzten Monitoringbericht beschriebene mangelnde Zielklarheit und/oder nicht aufgelöste
Zielkonflikte, die zu Erschwernissen in den IQ-Leitprojekten geführt haben, konnten im
Fortschreiten der Projekte weitestgehend aufgelöst werden. Bei iterativen Prozessen mit starker
Zielgruppenbeteiligung ist es üblich, dass die Ziele erst im Laufe des Prozesses klarer werden.
Nichtsdestotrotz kann die anfangs fehlende Zielklarheit zu Verunsicherungen bei den Akteuren in
solchen Projekten führen; insbesondere wenn eine solche Arbeitsweise noch neu ist. Die VME
konnte hier mit agilen Arbeitsmethoden und ihren Beratungsangeboten im Prozess helfen.
Rollenklarheit
Eine anfängliche Unschärfe bei den Zielen bedarf im Prozess umso klarere Rollen und deren
Ausgestaltung. Hier wurde weiterer Verbesserungsbedarf gesehen: Mit Start der neuen
Leitprojekte soll bereits zu Beginn mehr Rollenklarheit geschaffen werden. Die IQ-Projektbögen
wurden entsprechend weiterentwickelt. Verlangt wird nun auch eine Benennung der
notwendigen Rollen, deren Ausgestaltung, Entscheidungsrahmen und wer diese jeweils ausfüllt.

Rückmeldung aus den IQ-Korridoren
Die Arbeit und Herangehensweise in den IQ-Korridoren ist recht unterschiedlich ausgeprägt. Die
Stabsstelle VME unterstützt hier bei der Umsetzung und Einhaltung von zielführenden
Mindeststandards, wie die Weiterentwicklung von Strukturen und Rollen, die regelmäßige
Kommunikation zu Projektfortschritten, Einbindung einer hinreichend breiten fach- und
bereichsübergreifenden Expertise in den Projektgruppe sowie Abstimmung und Koordination der
Projektaktivitäten.
Nahezu alle IQ-Korridorthemen verfügen mittlerweile über eine bereits laufende oder
angedachte Kommunikationsstrategie:






Zukunft Innenstadt: „Highlight Innenstadt“ soll als laufende und erfolgreiche
Kommunikationsmaßnahme fortgeführt werden.
Moderne Verwaltung: Eine Agentur erarbeitet aktuell eine Kommunikationsstrategie. Ein erstes
Beteiligungsformate für einen Kreis an Mitarbeitenden steht für 23. April 2020 an.
Wirtschafts- und Wissenschaftsstadt: Eine Kommunikationsstrategie wurde entwickelt und
befindet sich seit Oktober 2019 als „Ort der Möglichkeiten“ in der Umsetzung.
Grüne Stadt: Die Marke „Grüne Stadt“ ist etabliert und wird mit Kommunikations-,
Beteiligungs- und insbesondere kollaborativen Formaten fortgeführt.
Mobilität: Überlegungen zu einer „Dachmarke Mobilität“ sind in Arbeit.

Unterstützung der IQ-Arbeitsweise
Um die innovative und quervernetzte Arbeitsweise zu unterstützen, wurden seit ihrer Einführung
die Rahmenbedingungen hierfür kontinuierlich angepasst und weiterentwickelt. Dies geschah in
enger Abstimmung mit und durch Rückmeldungen der IQ-Akteurinnen und IQ-Akteure.
Folgendes wurde zur Unterstützung bestmöglicher Ergebnisse in den IQ-Leitprojekten eingeführt
und in 2019 weiterentwickelt:


Im Intranet gibt es digitale Arbeitsräume für den Austausch innerhalb der einzelnen
Leitprojektteams und zur Transparenz zwischen den IQ-Leitprojekten.

28 | Monitoring der IQ-Arbeitsweise



Die „Timeline“, mit der Terminplanungen gesamtstädtisch abgestimmt werden können, wird
nach einer Nutzerbefragung nun über einen digitalen Kalender abgebildet.



Um die IQ-Arbeitsweise methodisch umzusetzen, wurde durch die Stabsstelle für
Verwaltungs- und Managemententwicklung der Einsatz agiler Arbeitsmethoden – die zum
Beispiel Gesprächsformate schlanker, bereichsübergreifende Aufgabenteilung
übersichtlicher, Entscheidungsfindungen zielgruppenorientierter machen – proaktiv
beworben und unterstützt. Mittel hierzu sind neben der aktiven Beratung, konkretes
Ausprobieren in Workshops, Best Practices, Austausch mit Expertinnen und Experten sowie
Schulungsangebote. Zudem wurden hierzu für die einzelnen Verwaltungsbereiche
passgenaue Hilfsmittel, wie Kanban Boards oder auch Informations- und Lernmaterialien,
entwickelt.



Die IQ-Arbeitsweise setzt eine strategisch abgestimmte Außen- und Innenkommunikation
voraus.
Die Außenkommunikation wurde auch 2019 durch Pressearbeit, Marketingmaßnahmen, das
digitale Bürgerbeteiligungsportal sowie Beteiligungs- und Mitgestaltungsformate intensiv
fortgeführt. Hervorzuheben sind die Bunte Nacht der Digitalisierung und die Präsenz auf der
Offerta 2019.
Die Innenkommunikation der IQ-Leitprojekte wurde gestärkt und durch die regelmäßigen IQNetzwerktreffen, den Aufbau von digitalen IQ-Teamräumen im Intranet, regelmäßige
Berichte in der Mitarbeiterzeitung „Karlsblatt“ und das Bereitstellen aktueller Informationen
im Intranet unterstützt. Viele IQ-Akteurinnen und IQ-Akteure tragen hier Verantwortung und
verzahnen sich im Sinne quervernetzter Arbeitsweise.



2018 meldeten die Leitprojekte und IQ-Korridoren konkrete Unterstützungsbedarfe und das
Bestehen punktueller Überlastung. Aus diesem Anlass wurden Ende 2018 zwei Projektstellen
(2.0 VZW) für Unterstützungskräfte geschaffen und besetzt. Dies hat sich bewährt und trägt
zur Entlastung der Leitprojekte und IQ-Korridore bei. Die Stelleninhaberinnen übernehmen
koordinierende und kommunikative Aufgaben bei der quervernetzten Arbeitsweise,
strategische Aufgaben im Gesamtprozess sowie die Begleitung und Unterstützung bei
arbeitsintensiven Projektabschnitten in IQ-Korridoren und Leitprojekten.



Auch eine Stelle als agile Coach (Prozesslotsin) wurde projekthaft im Umfang von 1,0 VZW
geschaffen. Diese unterstützt die IQ-Korridore und Leitprojekte durch Moderation, Beratung
und den Einsatz agiler Arbeitsweisen; von Lean Coffee über den Einsatz von Kanban Boards
bis hin zu Elementen der Scrum-Arbeitsweise finden so verschiedene für eine Verwaltung
neuartige Arbeitsmethoden maßgeschneidert Eingang in die Alltagsarbeit und stiften Nutzen.



Auch über die Leitprojekte und IQ-Korridore hinaus wurden weitere Verwaltungsbereiche bei
der Einführung neuartiger und agiler Arbeitsweisen unterstützt. Ausgehend von den
Leitprojekten strahlen so neue Arbeitsweisen, die Freude am Ausprobieren und an
gemeinsamer Verbesserung der Arbeit zunehmend in die Gesamtverwaltung hinein. Dies ist
kein Selbstläufer und bedarf der professionellen Begleitung.
In Zahlen bedeutet dies:
 20 Bereiche haben ihre Arbeitsmethoden mit Unterstützung der VME überprüft und neue,
agile Arbeitsformen eingeführt
 250 mal wurden Instrumente, agile Methoden und Umsetzungshilfen an interessierte
Bereiche verteilt
 20 Fortbildungen fanden in 2019 zum Bereich agile Arbeitsmethoden statt; dabei wurden
rund 240 Mitarbeitende geschult.



Um den gewünschten Projektfortschritt sicherzustellen und den Projekterfolg nicht zu
gefährden, wurden mit Blick auf die in manchen Fachbereichen stark angespannte
Personalsituation (demografischer Wandel, Aufgabenzuwachs, unbesetzte Stellen) bei

Verwaltungs- und Managemententwicklung | 29

einigen Leitprojekten fachspezifische Projektstellen geschaffen und dann auch erfolgreich
besetzt; verwaltungsweit 2019 insgesamt im Umfang von 17 VZW.


Um der innovationsförderlichen und quervernetzten Arbeitsweise tatsächlich Raum zu geben,
wurde Anfang 2019 ein verwaltungsinternes „Zukunftslabor“ eingerichtet und bezogen.
Begleitet von den Mitarbeitenden der VME steht dieses allen IQ-Leitprojekten und
Dienststellen der Stadtverwaltung für unterschiedlichste innovationsförderliche
Arbeitsformate zur Verfügung. Dieses für eine Verwaltung deutschlandweit erste seiner Art
hat mittlerweile Nachahmer in anderen Verwaltungen gefunden.



Ein weiterer positiver Effekt ergibt sich durch das Aufgreifen der IQ-Korridore in die
Haushaltsplanungen und im städtischen Haushalt. Dies schafft Struktur, Handlungssicherheit
und gibt der Verwaltung nach innen ein richtunggebendes Signal.